探路者（300005）： 户外运动装备领导品牌▆制造商
一个传统的户外用品企业在互联网时代怎样去思考下一步的㊣发展?
精明强干的盛发强，瘦削而挺拔。古铜色的脸上，两只眼睛炯炯有神。他首先提出一个ω自问，开始了我们的访谈。
互联网时代】转向生态圈
“经营户外用〗品，最实质的是经营和用户的关系。”从前，探路者最关心的是经营渠道。战略上是“产业链卡位”，做出好品质的产品，然后在百货公司开店或者建开专卖店网络。“把产品做◎好以后放那儿，等待用ω 户的到访，这种跟用户的连接非常有限。”盛发强说：“我把之前的这种⊙经营叫经营渠道的成功。”但是在互联网时代，光有渠道远远不够，关键是跟用户关系的建立。所以，探路者从经营渠道转向经营用户。
户◆外用品的用户在哪里？上溯到户外活动。在〗户外活动里，才有机会在第◎一时间跟用户接触。因此，这是探路者目前转型的一个基本思维，用经营用户的思维逻辑去开展探路者的“互联网+”。
户外活动的维度有两个方向。一个是户外运动，实际上是整个大体育产业的一个分支。第二个是户外旅行◤。因此，探︾路者业务范围拓展到三个业务板块：一个是体育、一个是旅行、一个是户外用品。
这三个业务板块内在的关联，是基于人们的出行活动，户外运动，也叫“健康生活方式”。因此，公司使命从以」前叫做“构建国际一流的户外用品品牌”转变成“大众健康生活方式推动者。”
通过这样一个◣转型，公司的战略延展和打法不一样了々。盛发强提出了一个“生态圈”概念：生态圈就是体育、旅行、户外用品等共同组成的户外活动产业。探路者要在这个产业里做一些服务，支持出行活动更便捷、更顺畅、更有文ㄨ化气息。
“我们的思路一下█就打开了，可以做的事非常多！”盛发强越说越兴奋。比如旅行板块里，探路者并购了一个户外活动的门户网站“绿野”，作为一个用户数据中心；也并购了一个专注于南北极的一个旅行机构“极之美”；还有“易游天下”。易游天下的△重点业务发展旅行规划师这个业务，基于服务〇者展开的旅行服务。而绿野是通过ㄨ领队来展开户外活动的支持和服务。这两个业务形态实际上有一致性。易游天下2013年有将近七个亿的收入，2014年规划是十五个亿的收入，有着很强的系统集成能力，对整个探路者旅行板块的带动非→常明显。
此外，探路者还有←一个板块做户外青少年教育，叫探路者户外文化传播公司。目前现在已经进入到120所学校，为中小学生提供野外生存技能训练，还有自我保护和应急救助等应急知识。
通过户外活动生态圈的营造，追随用户需求，配置装备清【单，就是探路者“互联网+”之路。首先用有用户驱动的一个互联网＠公司作为龙头№№，基于庞大的用户量，进行数据的规划分析，针对性地的开发和供应相关的产品。比如在不同的环境下，包括海拔、温度还有地形地貌的不同，对出行活动的装备♀清单进行定制。从内在逻辑方¤面，带动户外用品更加精准地跟用户产生关联。
创业，就是不断自我折腾
1969年出生于甘肃敦煌的盛发强，1992年大学毕业后，被分配到一家勘测设计院做了一名野外测绘员。在那儿待了√一个月，盛发强就离开了，来到广西北海做起印刷业务推销员：“就是不♀安分，就是这么一个人，就是一直要折腾。”第一个月赚到3000元，盛发强感觉很有成就感。当推销员能锻炼人对社会的洞察力，也能锻炼心理承受力：“被拒∮绝是家常便饭，你得脸皮厚一点，百折不挠”。半年之后，他办起了印刷业务公司，赚到人生第一桶金。
妻子王静是他办印刷公司时的第四位员工，此后两人风雨同舟，携手创业。1995年，在一个新品展览会上，一种折■叠帐篷专利技术吸引了盛发强。搞过野外测绘的他，直觉专业帐篷里有商机。帐篷∮的发明人要20万元∮的专利费，而通过他的反复商谈，最终以5000元的价格拿下授权。获得授权后，他马上联系帐篷制造。1996年，在他26岁的时候，注册了北海天惠旅游用品有限公司，通过委托加工的方式开№始生产“天乐”牌帐篷。创业初期，盛发强背着产品广泛参加全国≡各类展会，不辞辛苦地的演示帐篷的搭建与拆卸。勤奋努力为他迎来了越来越多的订单，一次南宁展会就签下了80多万元的合同，而这也进一步给了盛发强信心和启发，他意识到，市场需求很大，“帐篷也能撑起一】片天”。
1998年，盛发强北上，在北京设立╱公司办事处。1999年，他注册了北京探路者旅游用品有限公司，启用“探路者”品牌。当时在香山巨山农场附近花4万元租了一块场地，自建工厂生产帐篷、钓鱼用品。第二年，探路者就制定了帐篷生产企业标准，此后更是成为行业标准。产品线也』迅速扩展，由单一的户外⊙帐篷扩展至睡袋、背包等，拓宽了营销范围，也积累了很多忠诚的经销商。那个时候，盛发强既是产品开发人员，又是生产工人、搬运工、销售员，虽然环境很艰苦，但＠ 是他总充满着热情干劲，“健康、快乐”，盛发＠强用这两个词形容当时的状态。就这样，盛发强将探路者由一间香山脚下默默无闻的户外帐篷小作坊发展成为2009年首批∏在深圳创业板上市的中国户外品牌企业！
回首往事，盛发强说，创业，首先方向要选好。这点可能具有偶然性：“当时我在20几岁创业时候，我哪知道户外用品行业，我对“户外”这两个字我都不知道。就〓觉得去野外带这个东西可以遮遮阳，可以在里面住宿，不挺好吗？幸运地的赶上了中国户外用品成长爆发期。”随着企业发展，尤其是去欧洲参加欧洲户外用品展后，眼界一下子开阔了，原来户外用品是这么回事，户外产业有这么大≡一个空间。盛发强对行业的认知也越来越深。
渠道转型和团队职业化“渠道转型和团队的〓职业化，这两个是在创业历程中我做得比较明智的两件事。”盛发强朴实的外表下，有一颗坚毅的心。他想明白的事，排除万难也要做。
刚开始做▲帐篷的时候，探路者在渔具市场里做批↘发兼零售。“低端市场容易做嘛。”但是在2005年，公司已经有更多的产品系列，盛发强意识到在低端市场里面不能再存在下去了，对品牌的形象确立不利：“需要开▂专卖店了。”
但是，渠道转型〇可没有那么简单。比如北京著名的万通批发，一年也有↑一百多万的销售，对探路者来讲，也是大客户。但盛发强下定决心一刀切，所有批发市场、渔具市场全部撤出，以至于引发了有批发商的愤怒都要打盛发强：“那时候你突然把他的财路给切断了々。那个渠▃道转型挺痛苦，但是我们下了狠心，品牌是产业链上价值最大化的一个部分。探路者全面转向专卖店，树立了品牌的高度。”
第二个就是团队的＠ 企业化改造。从最初的夫妻携ξ 手创业，到家人，亲戚、朋友、同学进公司帮衬▲▲。但是当公司超过五千万销售额的时候，盛发强感觉到必须要请职业经理卐人来管理。2005年，盛发强做了一个很重要的决定，引进大量的职业经理人。家属人员全部往后退，给职业经理人留出位置，留出决策权，发挥作用。2007年完成团队职业化改造，2009年顺利◆上市。“通过这样的改造，让一个企业真正有能力去面对市场，面对竞争，拉伸探路者的管理能力。”2011年，盛发强也从总裁的位置上退下来，百分之百实现了经理人团队的改造。
小群组创◥业 激发创新
在组︼织建设上，探路者有很好的『变革能力。提出平台化企业建设。
什么叫平台化企业建设呢？再也不是过去金字塔⌒式的管理序列，非常僵化地面对市场，而是像象海洋里的章鱼，有很多触点，伸向市场。盛发强说：“我们叫小群组创业，小的业务单元一定要摸得非常细，而且让每个人在这个业务单元里面能够看到√他的工作成绩和收益的关联，甚至他︼会成为合伙人。”比如，在探路者的组织架构里，三个事业群的管理者，实际上都是合伙人。再往下，各个业务单元，比如某个子公司，或者控股的或者参股的▃公司，是创〓业主体，都要分享到成长的收益，最大限★度地激发每个人的动能。
目前，探路者的制造和销售板块，有两种渠道：第一个是向垂直电商供应现成的全行业常规装备；第二是“小群组创业”，针对某个运动类目特定的需求定向开发。比如说时下自行车运动风靡∞起来，探路者有一个品◢牌“阿肯克诺”，就是专门做骑行方向的，针对这一特定人群来专门研发，做工艺。“在未来，户外装备的研发是基于用户真实的数据挖掘，定向开发。”盛发强解释。运动类目有很多类，比如像登山、徒步、滑雪，甚至是垂╱钓、摄影等，都是大的户外运动这样一个概念之下的切分，可能至少有十个以上♀的运动类目切分。依照这种切分，探路者集团的业务发展，会有一个清晰的线索。
美国的户外经济规模达4600亿美金。例如，美国露〒营地是2万个，中国现在200个。美国的房车是966万辆，中国现在2万辆。所以整个差Ψ距还非常大。中国整个发展→空间还很大。盛发强说：“我们是有限跨界。在围绕户外活动进行业务转型。”
互联网时代，企业经营复杂度比以前要大很多。以前你可能把产品做出来，开个↘店卖就行了。“但是∏现在你不转型，还蜷缩在一处说只是开个店，那肯定死。因为你的用户的需求已经在空中被拦截、被满足了；被社群【化的管道拦截掉了。”通往用户的渠道在变，企业的组织模式也要变。盛发强说：“现在叫全渠道。以◆前渠道指的是物理上的渠道，现在说空中各种纬度上的都是渠道。”
至于产业研发，盛发强说，他¤还在寻找一个爆品，能↙够更犀利、穿透性地去发展。这样一个突破口非常重要。
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